“2025年5月29日，重庆市企业联合会（企业家协会）、重庆市工业经济联合会主办的《全球化变局下的战略突围与创新增长》实战公开课在重庆咨询大厦举行。活动特邀传世智慧专家现场授课，机电集团、赛力斯、长安集团、深蓝汽车、丰华股份、鑫源集团等60多位领先企业代表参与本次活动。

嘉宾分享环节，传世智慧创始人&总裁、《华为铁三角工作法》畅销书作者、上市企业战略顾问范厚华老师结合大量亲身实战案例，为大家带来《全球化变局下的企业生存法则与确定性构建》主题分享。

以下根据范老师现场精彩观点整理而成。”

图片来源：摄图网、传世智库等

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一、基于出海4.0，重构全球化品牌价值

全球经济格局正在重塑，中国企业必须敢于承担全球服务责任，坚持全球布局，坚守长期主义。总的来说，中国企业出海大致经历了4个重要阶段：

1.0阶段：早期以贴牌出口为主，通过贸易打开国际市场，是“中国→全球”的单向循环；

2.0阶段：从代工转向自主设计与生产，形成“中国⇄全球”的双向循环；

3.0阶段：在重点区域市场（如欧洲、北美）建立本地化生产、研发与服务体系，在区域市场建立本地化循环；

4.0阶段：从产品输出转向品牌价值输出，整合内循环、区域循环、全球循环，承担更广泛的社会责任。

在出海4.0阶段，中国企业必须通过全球品牌的构建，实现全球制造，打造区域业务韧性。

在此，我分享一些个人全球布局机遇洞察：

1.欧洲：品牌联合、渠道合作、

产能布局、联合研发、跨境电商渗透

开拓高度成熟的市场，关键在于深度合作而非单打独斗。

比如，在人口达4.5亿、消费习惯成熟的欧洲，要想进入高附加值的产业空间，通过品牌联合+渠道合作，是最快打开市场的路径之一。例如标杆公司早期在欧洲拓展的初期触达、谈判难度很大，后续通过深化本地合作伙伴关系，实现了在欧洲市场的一步步突破。

其次，在欧洲进行产能布局需承担起可持续发展的企业社会责任，尤其是在新能源领域的企业。此外，欧洲拥有顶尖科研机构但缺乏产业化能力，中国企业也可以通过联合研发的方式形成优势互补，以及借助跨境电商渗透。

需要注意的是，欧洲各国消费差异显著，中国企业出海需了解当地文化，制定本地化营销策略，才能有效地触达目标客户，提升品牌知名度。

2.东南亚、拉美：本地制造、电商服务、区域供应、技术赋能、AI服务

东南亚和拉美这两个区域总人口约13.6亿，人口红利、数字经济红利、政策与供应链转移红利可以为许多行业带来巨大的发展机会。

事实上，许多中国企业早已行动。比如汽车领域，比亚迪在泰国设厂生产新能源车，直接辐射整个东盟市场；电子产业中，小米在印尼实现手机本土化生产。

这些成功案例背后是产业聚集效应：截至2023年，越南北宁省吸引外资项目超1799个；泰国东部经济走廊聚集了广汽埃安、长城汽车、长安等车企......

特别值得注意的是电商领域的创新。腾讯、抖音将国内“短视频+直播带货”模式成功复制，同时借助AI驱动的个性化推荐和跨平台消息管理工具显著提升了运营效率。

建立本地化制造基地，通过技术赋能提升供应链效率，最终形成“本地制造+区域供应”的闭环生态。

这种模式既降低成本又贴近市场，成为开拓新兴市场的关键路径。

3.中东：全链条本土化运营、“硬件 + 服务” 生态协同、强化风险预判与合规管理

中东（新兴市场）总人口约5亿，这里有消费升级与数字化转型、政策开放与贸易枢纽、一带一路政策红利等机遇，但也存在着地缘政治与区域冲突、文化差异与宗教影响、极端环境等挑战。

企业可以通过全链条本土化运营，提供差异化的产品和服务，占据更有利的市场位置。

比如，通过“硬件+服务”生态协同提供整套解决方案：TCL中环在沙特建光伏晶片厂时，同步配套了智能监控系统；比亚迪电动车进入阿联酋时，把充电桩建设和24小时维保服务打包提供。

此外，面对中东地缘冲突频发和法规差异，企业还需要持续监测政策变动，通过本地化合规培训规避风险。

4.非洲：深度本土化、技术适配、生态协同

根据世界银行2024年的数据，非洲总人口超过15亿，且每年以约2.3%的速度持续增长，这意味着这里人口与消费市场正呈现爆发式增长。同时，还存在资源与技术红利、政策支持与基建红利。关键问题在于：我们要如何把握机会？

深度本土化、技术适配和生态协同是成功的关键。

传音科技就是个典型例子：他们针对非洲用户深肤色优化拍照算法，研发防汗USB接口和超长待机手机。这些看似微小的改进，让传音在非洲市占率达到47%（知名科技分析机构Canalys2025年Q1数据）。

此外，非洲基础设施薄弱，标杆公司就开发智能光伏系统弥补电力缺口，这种技术适配思维让他们服务了3.8亿非洲用户的通信需求（中非民间商会报告2024数据）。

有人说：“非洲通讯基础设施存在较大缺口，网络覆盖不全面，是否意味着机会有限？”然而，看似薄弱的市场往往存在更高溢价空间。正是因为没人做，才蕴藏着更大的机会。

二、驱动客户价值转型，从产品思维到以客户为中心

如果我们的产品越卖越便宜、质量越来越差，这就完全违背了人类追求更好生活的本性。人们对高质量工业品和生活水平提高有强烈的需求，真正的进步方向是持续提升产品价值。

中国企业在出海时必须超越单纯卖货思维，从产品思维转为以客户为中心。

1.从关注产品销售成功，

到关注客户价值+用户体验升级

许多企业只盯着直接客户，却忽略了客户的客户在哪里。只有当客户的客户满意，客户自身价值提升后，他们才会成长壮大，我们才能获得持续发展，这就是价值循环。

这就是为什么领先企业总能领先一步：当客户在谈产品时，他们已在思考用户价值；当客户关注用户价值，他们已在布局产业链生态价值。

2.洞察行业、洞察技术、洞察客户

现实中，太多的企业因为盲目跟风而走向了失败——对手进场就仓促跟进，结果资源不匹配、人才不到位，最终因产能过剩陷入价格战。是否进入新赛道，我们主要看两类机会：

一是老市场革新。当传统市场年增长保持3%~5%，但玩家老旧、进取不足时，这就是机会窗口；如果行业前五名集中度不高，企业也可以考虑介入，因为这意味着格局未定，创新者仍有突围空间。

二是新赛道抢占。若新兴领域年增长率超30%~50%，且技术刚进入爆发期，只要企业具备相应实力，也可以敢于入场。

无论新老赛道，核心在于价值穿透力。

老赛道若有技术迭代机会（如能源革命催生绿色赛道），传统企业也能破局；新赛道若缺乏差异化价值，再高的增长率也不值得跟风。

关键是要通过空间看产业，通过竞争看产能。没有对市场空间进行分析，我们就很难去就选择机会、设定目标。

3.从成本思维、制造思维，到市场思维、价值思维

过去中国企业销售总爱谈价格，这本质上是成本思维的局限。

我们习惯把利润简单理解为“售价减去制造成本”，却忽略了客户使用产品的全过程成本。这种制造思维让很多人赚点加工费就满足，但企业要发展，必须投入研发、承担社会责任——这些都需要更高级的盈利模式支撑。

我们要推动销售思维的升级：从比价格→比价格+运营成本→比价值。

这种转变的本质，是把销售从“交易砍价”升级为“共同经营”。

以前销售只会说“我的机器更便宜”，现在要讲清楚：“选择我的方案，您每度电生产成本降低X元，故障率减少Y%。”这就是价值思维的力量——把隐形成本显性化，把短期支出转化为长期投资回报。

只有客户满意，才是销售真正的胜利。

4.定价即经营：铸造质量+品牌+价值的循环

很多中国企业并不真正懂得定价，这导致了很多产品的定价不合理。定价不合理，即使产品很好，企业也难以盈利。

产品的定价，不能只看基本价值，必须加上质量溢价和品牌溢价。

为了支撑这个溢价，企业需要持续地投入，包括研发、服务、运营、品牌、社会投入等。最终，企业获取的利润，应该包含产品的基本利润，还要有品牌带来的利润和质量带来的利润。

面对价格战，很多企业纷纷选择通过降薪裁员砍研发等手段来压价，最终损害行业生态。

跳出同质化怪圈的关键在于帮客户创造出更大的价值收益，掌握定价权，实现充足的利润，让产业链上下游的供应商共同盈利，提升整个产业的价值，这样才能避免“饿死同行累死自己”的价格战困局，整个产业才能实现可持续发展。

企业要实现从国际贸易到品牌经营的转变，关注每一个为客户创造价值的业务，做深做透，思考企业长期发展的战略，构建起企业长期生存的能力。

三、构建本地运营能力，实现业务与管理高效循环

除了全球化，本地化也是一个当前很热门的词汇。

本地化既包括本地资源运营、合作伙伴选择，也包括本地化战略路径的实现，以及本地组织人才的建设等等。

1.搭建本地运营&合作伙伴生态，

实现价值链的合作共赢

在运营上，企业可以参考三种路径：

产业集群布局：本地供应链建设

如丰田“区域架构战略”：通过TGA平台实现11国生产、140国销售，核心组件仅需4个供应据点。

政企协同机制：本地商业环境合作

如特斯拉与上海市政府签订合作协议，获得土地与税收优惠，加速工厂投产。

产业链价值延伸：从产品到服务

如亨通光电建设2.5万公里亚非欧海缆系统，从光缆制造商转型为海底通信运营商。

很多中国企业喜欢什么都“自己包办”，但生态的价值恰恰在于共生共赢。

比如，企业可以与本地解决方案伙伴共同开发适配区域需求的技术、服务、咨询等联合解决方案，通过渠道与产业联盟，建立跨区域渠道网络等等。

真正的全球化不是替代本地化，而是让全球资源为本地需求服务。

2.战略分阶段推进，选择差异化路径

我们制定战略时，必须牢牢把握本地市场环境、用户需求与企业自身能力这三者的匹配。

例如，标杆公司通过“发展中国家→中等发达国家→发达国家”的渐进策略，先通过亚非拉市场积累经验，再以技术验证突破高端市场；特斯拉通过“高端产品切入→市场下沉→本土化生产”路径，用Model S/X建立品牌势能后推出大众车型......

在销售模式上，灵活组合分销、直营与电商模式至关重要。企业可以通过构建生态，快速抓住新兴市场机会。

如在东南亚市场，消费者普遍更信任本地经销商渠道，因此理想汽车采用“直销+经销商混合模式”，既通过直营店树立品牌形象，又联合当地经销商利用其成熟的销售网络提升市场渗透率，解决交付时效问题。

3.建立可持续发展的跨文化团队与组织级能力

以前在巴西工作的时候，很多人都跟我反映，如何调动巴西员工的积极性是一个问题。我们通过三个关键动作，在3个月内实现了团队融合：

一是改造管理团队。原来都是中国人开会以后再传达给他们，现在我们让两名本地员工进入管理层，赋予其决策参与权。

二是授予考核权。将技术、销售等中基层岗位的考核权交给本地主管，实现一体化运作。

三是统一会议语言。开会不准说中文，全部说英文。

另外，我们还将产品报价权下放给本地团队，只要符合公司盈利标准即可自主决策；取消强制加班，改为“客户需求驱动”模式——例如投标前夜如果未完成方案，中外员工自然会共同加班完成。

这种以客户为中心的管理体系，让团队目标保持了一致。结合每月组织烧烤聚餐、出游爬山等文化活动，慢慢地团队就实现了本地化。

在海外人才引进上，许多人曾质疑海外人才引进的难度，认为“中国专家出不去、外国专家进不来”的问题无法解决。

但我认为，真正的全球化研发布局必须主动贴近人才高地。

比如，在俄罗斯招募顶尖数学家建立数学研究所，在法国巴黎设立设计中心以吸收欧洲美学基因，在日本布局材料研究所对接当地技术优势。这种布局不仅是资源整合，更是对技术本质的尊重。

在海外人才建设与管理上，需要围绕三个核心展开：梯队建设、任职管理和候鸟计划。

围绕不同周期的战略目标、年度目标、业务目标，提前预测人员需求、培养及储备数量/质量满足要求的人才资源、打通人才流动管理机制。

这些做法不仅针对国内输出人才，更注重本地化人才的深度培育——例如推行“导师制”，将海外员工带到中国总部进行半年实地培训等等。

四、打造合规与风控体系，抗风险、抓机遇

1.对外遵从、对内合规的管理及体系建设

打造合规与风控体系是企业出海应对各种风险、构建核心竞争力的关键。包括：

运营类合规：签字合规、劳工权益、税务合同这些东西看似基础，却可能是当地监管机构的审查重点。

业务类合规：包括网络安全、隐私保护、贸易合规、反商业贿赂、海关遵从、产品准入等，比如在欧美做生意，网络安全和隐私保护是高压线。

公司治理类合规：包括股权及公司架构、三会运作、授权与行权、监督与审计等。

许多企业忽视这些，试图“混过去”或逃避风险，这是很危险的。在国际市场做生意时，企业必须主动规避风险，比如有的企业会设立专门的合同签署公司，一旦出现问题，风险会由这些公司承担，而非核心企业主体。

当企业规模尚小时，可能不被注意；可一旦开始成长壮大，全球的规则陷阱就会浮出水面。

因此，企业必须吃透区域合规细节，通过多种手段分散风险，比如，用技术突破规则壁垒，建立ESG指标矩阵，用区块链对数据进行追溯；通过本地化团队建设，建立危机应对机制等。

2.供应连续性：提前投入，预防为主，做好备份、做好预案

对于中国外贸企业而言，关税战暴露了供应链的脆弱性。企业必须重新审视供应链的“韧性”，采取更加全面和积极的应对策略。

我认为，保障供应链连续性必须坚持“提前投入、预防为主”的原则。

这不仅要求企业建立完善的备份和应急预案体系，更需要从计划、采购、制造到物流的全环节协同全球合作伙伴构建韧性。

在实操层面，做好备份和预案是供应链连续性的生命线。

比如，当企业发展到一定规模后可能会每日承受上万次网络攻击，我们可以为关键数据设置至少三个异地实时备份节点，即使单一数据中心遭遇攻击或灾害，系统也能秒级切换。

企业要把可持续发展战略作为根基，将全球化战略明确列为公司级核心战略。公司级战略的本质，就是把最优秀资源集中到战略主航道上。

出海不是简单业务扩张，而是通过战略驱动品牌与价值的全球化重塑。

标杆公司的转型史就是最好例证：从交换机到光网络，再到无线、数据通信、云计算，每次技术迁移都伴随价值的升维。这种战略定力让他们在艰难环境中持续生长。

企业强、则国强！传世智慧愿携手各位企业家：敢于变革、跨越成长、构建组织级企业竞争力！中国企业有希望，勇立潮头，敢于出海、敢于胜利！