社会过的好对上和对下是不一样

两千年来

无非

上面是强盗下面是奴才

上面是霸道下面是苟且

上面是披着儒家主义的狼下面是披着儒家主义的犬

上面指鹿为马下面难得糊涂

上面黑下面厚

主子使唤奴才奴才献媚主子

面对不同的人，方法不一样

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社会学，心理学，历史学，人类学，政治学，管理领导组织

这些知识才是真正属于自己，人>事和钱

假亦真时真亦假，不乱说话，木秀于林，风必摧之；不要太高看自己，一个人能力有限；不要把人看的简单，人很复杂；最后就是权，钱，色不能过于追求，对自己人还是要好的，否则太孤单了。

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本周参加集团全员会，其中培优晓丽老师分享了“把产品线做对”这一主题，通过调产品、抓健康、攒人才，三个步骤，实现学而思素养人文业务的健康发展。

——之所以我想做以总结呈现，是因为她做事儿的思路方法，对任何事儿、项目都有相当共性的借鉴意义。

一、调产品

1）策略

重校内、重练习：推出如《天天练》等产品，强化与校内学习的结合。

全面本地化：打造“活”练习、“活”课件、“活”讲义，并建立本地试题的收集机制，确保内容贴近本地考情。

2）品质

高标准师资（人文小组课强调“好老师、好内容、好成绩”，要求老师必须是连续的S级教师。

专家指导：邀请中考命题人、校内专家指导产品设计，确保专业性、权威性。

3）构建产品矩阵

包括招生产品、长期班、服务产品和短期班在内的完整产品体系，以满足不同需求；

核心理念：坚信“好产品是从用户中长出来的”，反对闭门造车。

二、抓健康：忘掉增长这一结果，要过程教学、服务的因

一些典型的举措

1）狠抓教学：实行周周功底测试、校长亲自磨课、老师过三轮试讲等措施，全方位提升教学质量

2）狠抓服务：推行“开小灶”服务，做到“哪里不会补哪里” 。通过对学员分层，进行精细化沟通和针对性辅导，例如通过周中批改、1V1补差

3）激励机制：设立“灶神奖”以表彰在服务上表现突出的个人

总结做增长的心法：增长就是心无旁骛地搞教学、抓服务、没有第三件事儿！

三、攒人才：选，培，育，留的体系构建

她的分享系统全面，兼具实操性。

1）选人

明确的招聘画像，如92占比等。

2）培训

100%的价值观认同，要求团队在价值观上高度一致！

3）育人

①，赋能，通过周例会，为老师讲解学情，考情，升学规划。

②，落地三板斧，教师述职，周报，例会机制抓好过程管理。

③，打造社群，建立“人文吗，每天在进步”话题圈，1400名老师加入，良好的学习分享氛围。

4）留人

搭建成长通道，为老师提供清晰的晋升路径；

建立轮岗机制，定期组织高潜干部述职，并建立全国分校负责人的轮岗机制，激发组织活力。

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心得（好的经验分享给别人）

1，对于「未来学校自习室」整体业务规划，理解消化一下鑫少老师的想法：

1）业务类比与定位

将未来学校的“班课业务”比作培优分校的“数学/理科”（骨骼业务，分校强，总部弱支持），

将“自习室业务”比作培优分校后扩科的“英语/语文”（分校不擅长，总部强支持，从产品到SOP甚至人员都由总部输出）。

目的是让分校聚焦骨骼业务，自习室由总部助力轻松发展。

2）要符合发展规律的业务进化路线

先主后次，

应先做强“班课业务”（从总部到区域），当班课业务模式稳定（达成“1-10-100模型”，1间教室开10个班，服务100个孩子），

再逐步拓展“自习室业务”，以满足学生的个性化，以及晚托需求。

自然演进，

在以上这种路径下，“白天老师使用大小屏上班课，晚上1v1自习室”，这一模式是业务自然发展到一定阶段，

水到渠成的结果，而非随意、无计划的拼凑。

概括来说，未来学校的（班课大小屏、小屏自习室）业务发展哟啊遵循从核心到辅助，从标准化到个性化的符合业务、市场发展规律的演进逻辑；

借鉴培优“木本式”的稳健发展模式，避免当前因项目各自为战导致的“草本式”混乱，以实现可持续，有规划增长！

2，成功的过程并不轻松——成功不是直达的终点。

反思（觉察到自己的问题）

1，时时保持坚定的信念、信心，我们的伙伴，团队一定能做得非常棒！

2，我们似乎很难回到“筚路蓝缕”的创业时代，一个大幅削减开支，除了基本必需品之外，没有什么福利、权益的状态，但我们一定不能忘记。

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心得（好的经验分享给别人）

1，结合本周旁听“云区域”·仇雪峰老师，江苏区域·长龙老师组织“大小屏”会销，在产品模式、合作政策讲解的环节，用这样几个方面建立与客户沟通宣传的框架，非常有效、值得学习。

1，以真实案例建立信任

长龙老师，在合作政策讲解环节，每次都会给会销新客户讲解老客户（合作校）实操案例，图文并茂，形象具体。

2，透明化合作政策（参考张雪峰老师share的仇雪峰老师的会销直播现场图）

明确说明：多种方案覆盖的合作权益+费用结构

3，成本收益可视化（制作动态测算表，推演盈亏平衡点）

成本构成，

利润核算，

盈亏平衡点：大小屏盈亏平衡24人次/间教室；答题器盈亏平衡。

2，本周鑫少，王伟老师邀请「精准学」顾问·大师李睿，给我们做交流，谈及“精准学”产品的几点启发。

1）体验了「精准学-小屏学习机」模式之后，对于其“超拟人AI老师”的一对一服务、交流体验，耳目一新，完全有别于我们的tob学习机、学而思（toc）学习机的体感——是一个跨代际的产品

2）与之相比而言，我们的学而思（toc）学习机，属于业内“网盘式学习机”，在这样的模式框架下，属于行业NO.1

3）「精准学」模式跑出来的关键点探讨。

其核心在于虚拟老师和孩子的“互动交互”质量，而“互动交互”简单来说关键在于“问一道题，虚拟AI老师能不能给孩子讲明白”

“互动交互”质量，取决于底层大模型的训练（精准学接的是阿里·通义千问）

而这样的AI老师一对一模式，要对孩子产生真正效果，是有一个“阈值”的，当前的「精准学」学习机小屏产品，也仅能说是60分；其是不是能持续演进，升级达到80-90分，目前看也一个未知数。

反思（觉察到自己的问题）

1，切忌小草窝里出头，矮人国里称王——毕竟这样的能力，在更大的舞台上毫无竞争力。

2，人生曲曲弯弯水，世事重重叠叠山——面对困难与不确定时，不失心气，保持柔韧，不固执于一条直路。智慧在于适应，而不是强行掌控。

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用户心声

本周weclass和学习机「领学营」的项目进展沟通会上，学习机一位伙伴提及：希望直播课堂能够在完课后提供“当堂课体验质量报告”，以便后续“领学营”功能上线后，他们做直播课堂产品体验、稳定性的评估。

几点理解，

首先，我们的“客户”希望能够有“量化的数据”、“标准成型的报告”，来说明我们当下产品、服务的稳定性、质量水平——这一要求在当前我们“在线课堂”的应用场景下，非常合理；

其次，目前我们尚没有系统性、全面、准确的数据分析&报告以佐证评价自己“直播课堂产品”的品质、稳定性；而这一事项的实施、产出，又非常有必要。

①，于服务方（我们）而言，能够获得客观的质量反馈，从而倒逼我们自己针对性打磨产品、不断提升。这是防止活在别人的脸色、别人的评价里的唯一方法；更何况，系统性的自评方法体系更显我们自己的“专业性”。

②，于使用方（学习机）而言，他们也能够据此明确服务的质量、服务预期，更好地建立我们和他们的合作、信任。

③，于管理方（客户的管理、决策层）而言，我们提供这样的评价质量报告，给到潜在的客户的决策层，由数据支撑其决策，一份服务一份品质，一分钱一分货，让客户的钱花得更踏实，我们赚钱也更踏实。

心得（好的经验分享给别人）

本周一，我也一起参与协调「领学营」项目vs.大小屏人力，而出现的排期“撞车”事宜。

事后，@王鑫 (鑫少) 鑫少也提及建议给到我——「长远看，咱们得有随时能用的产研雇佣兵，且还得是靠谱的雇佣兵，这个是咱们必备的组织能力，就像教研，也有很多实习生和外包人员。」

其问题本质上是，我们的产研组织资源调配的即时性不足。提炼几个维度的观点：

1）“雇佣兵”的描述意指储备可快速调用的外部力量，做为组织能力一部分

keypoints：灵活性（随时可用）+可靠性（熟悉业务、高质量产出）

2）也有其矛盾点——灵活性与能力难以兼得

考虑到产研专业工种的特性：技术门槛高、业务理解深，实习生/灵工通常难以满足（能力达标者甚至也可能不愿意接受灵工的做事儿方式、职责定位）。

3）建议长期布局，通过提前培养外部资源，降低临时调用成本

如鑫少所建议：如果你未雨绸缪，平时就能培养一些，哪怕我们为此多付出几个人天的成本，一旦到了要用的时候，你也可以来去自如的调用！

用成本逻辑去思考这一点，就是通过“短期投入”（培养成本），换取长期的弹性（快速响应）、以及长期总人力成本投入的节省！

行动实施的一些思考：

1）建立我们自己的外部人才池

维护一些“已验证能力水平“的外部人员名单，定期分配小任务保持活跃度

与技术社区，个人研发技术人才建立关系，定向储备人才；

2）流程优化

建立“紧急人力调用SOP”，包括诸如代码规范、权限分配，让对接伙伴快速上手。

提前部署，做好计划，预留缓冲时间应对资源磨合期。

反思（觉察到自己的问题）

1，我曾以为，坚持重复做一件事儿，是重复做一遍（一共做两遍），重复做2遍，3遍，就顶天儿足够到头了……但我觉得应该是重复20遍甚至以上。你就真的能看透很多事情。但估计大部分人大概率会不屑于此吧。

2，保持真诚，是对人的试金石，你就真的能看明白很多人——看清楚认知的差异，价值观的不同。

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心得（好的经验分享给别人）

1，每次“盯课”都有新的收获；产研伙伴们远程“盯课”的目的-》暴露更多问题-》「打磨产品」（及时解决问题）-》从而让更多的客户，在课堂上用的时尽可能少出现问题。

那么什么场景下问题多、容易暴露？

场景一，大的版本发版上线，上了新功能

场景二，临时排查、解决了一个或者几个问题，新改了问题

//改好一个问题，也有可能引发“新”的问题，当然这样的情况需避免，不能掉以轻心。

场景三，对当前软件、硬件系统的新式应用，新使用方式

//比如，即便是同一个机构，不同的年级上课，上不同的学科，匹配不同学龄学段的学生，老师的使用习惯会有不同，尤其跨度大的场景

这三个场景下，都容易暴露出新的问题。产研伙伴们需要特别留意，尤其是面对以上三类场景时候。

2，学习思考邦鑫老师集团分享，“草本项目”，“木本项目”的对比，围绕如下几个方面，

对行动实践的建议：两种模式的项目，各有特点，并不是非此即彼——我们需要根据方向目标、资源情况、市场环境（竞对），灵活选择“草本”或“木本”模式做事儿，或通过双线并行的方式获得灵活性与长期价值的平衡！

反思（觉察到自己的问题）

要有十足的耐心，动力，在持续积累，沉淀价值的方向（且要聚焦），不断前行。

//如下图：2024年SpaceX在轨道发射领域的频次，他们的一点进步也是屡战屡败，屡败屡进的结果。

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用户心声

本周六在线旁听「巴中奥校」一节初中数学《代数式》课程，观察现场老师、视频中老师两个角色，如下图中两个红框中老师的状态：

1，图左1，现场老师，做监督

2，图左2，视频老师，做讲解

未来课件（双师）产品模式的设计，其中对“两位”老师的定位，上图就特别有具象的画面感。

也呼应了去年春节前的学习机客户调研时，鑫少在客户机构现场记录一位机构校长的表达：名师（即视频中的老师），严师（现场的老师）两个都重要，名师用优秀的演绎、讲解课堂知识，以孩子最容易接纳的方法吸收、掌握；现场严师伴学督课，提醒孩子注意听讲，敲黑板、记笔记，给孩子做批改，引导规范的学习习惯。

心得（好的经验分享给别人）

1，本周参加未来学校业务财务会议，一些经营的理念、原则还是非常值得记录、思考、分享的。

1）我们（未来学校）干点踏实的farmer的事儿

附带回想起来，之前对集团几个team的定位，对几个名词的说明：

buyer，竞价拍卖模式。

farmer，种地出产品，合作/分销，与客户按合理的比例分成。

storymaker，讲故事，营销分销，构建销售渠道。

2）对销售的考核，绩效，不能按合同，要按确收（有中间环节的干扰）

3）教研、产研的投入成本控制，这两个是大头。

4）一些关键经营指标的计算方式，随产品结构的调整，而升级，

比如，NDR的计算方式，需要随着产品模式的销售结构变化而调整

5）学习机是个市场机会，但权益做不起来，就是一次性风口，有点割韭菜

6）东学堂，40-50人基本实现闭环盈亏平衡，对于盈利回本还有些距离

7）加盟模式，其实投资人好找，管理团队不好找

8）我们未来学校，就是去社会上交朋友的，无论我们是卖tob的商品，还是找客户加盟。与合作伙伴共同成长，持续发展。有些学习成本是必须要交的学费，正常。

9）我们做事儿、产出不单单要朝着目标（预算计划），还要看趋势，趋势是不是向好的！

2，过往出现的几个case，从产研设计经验视角反思，需要有方法、有意识地避免发生的几个/几类问题

A. 匹配业务场景的数据字段“类型”定义、使用不当。

B. 产品设计的逻辑漏洞，需要我们产品伙伴设计时考虑周全、细致。

C. 多端的数据更新/同步、前后端处理的边界？

比如魔法校商城，前端pc-web页调整商品的配置，动态更新不同的金额显示，前端处理vs.后端的处理？

反思（觉察到自己的问题）

1，把好品质养成习惯

2，放眼长期价值，时间是好生意的朋友，是坏生意的敌人，“难”也得做顺应趋势的事儿

3，只看过去的情况，无法确定未来事件发生的概率，所以要随时保持认真、审慎

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用户心声

随着近1个多月tob各个区域业务的开展，基于区域业务伙伴们、一线客户、下沉市场的一些反馈声音：对于当前「大小屏课堂」产品，

1）客户非常认可丰富互动的课堂形式，

2）一次性投入高，对于三四线城市客户有压力。

适度调整产品策略：长期设置三档产品，供差异化需求选择1纯大屏2大屏+答题器3大屏+小屏。

产研需注意的挑战，

其一，（当前已经支持了，且后续仍需长期保持）同样的未来课件教研产品，对答题器、小屏的同时兼容；乃至“大屏+答题器”的能力体验或也会有升级的新需求；

其二，对多个模态产品的并行维护、迭代升级的投入，人力的压力。

心得（好的经验分享给别人）

一、 近日我们weclass“直播课堂”产品，正在商议，评估与学习机的合作项目。

1，来自学习机的需求场景，对“在线课堂”指标要求非常有挑战性，

2，本周伙伴们探讨压测，及服务端升级改造方案，也颇有压力（方案复杂度、时间、人力），

3，依然存在一些“未知”的系统薄弱环节、风险点。

然而于我视角，于当下直播云产研而言，是否支持，以及是否能100% perfect的支持这样的“承诺”并不重要。重要的是——

1）通过压测+大家通力协作、有序分工盘点，准确判断出“真”薄弱点，

2）对于真薄弱点，大家集思广益，有针对性的解法，准确判断出投入、产出、解决效率

3）在审慎评估+行动排期下，我们可以说100%支持，也可给出一个负责任地「有约束条件支持（比如限流、灰度而避免并发过大）」的方案来。

做到这几点，伙伴们就非常好了！

二、对于“晋升”实践的一些思考、体会，以及希望与产研伙伴们认知拉齐的一些信息。

1，站在伙伴视角，尊重每个伙伴争取、尝试晋升的意愿，一方面伙伴们都有上进心，有不断提高能力、不断成长的预期；另一方面，晋升带来的职级提升、荣誉、薪资嘉奖更是对个体产出、能力的肯定。

2，管理好伙伴们的晋升预期，并给以充分的“晋升指导”——作为上级Leader，第一要理性审视伙伴晋升需求——审视其切实的“产出积累是否达到了晋升标准”，推荐晋升伙伴，一定也是很大概率“能通过”的伙伴。第二帮助伙伴做好了充分的晋升准备，业绩陈述材料，演讲表达。（换位思考，伙伴们一路同行，全力以赴冲刺目标，图啥呢？收获自己的成长、晋升、报酬，再无其他，也合情合理）

3，最重要的，“功夫在平时”，在于日积月累的项目历练沉淀，思考深度，实现超出当前职级水平的产出是晋升的前提。当然相比日常的项目工作，“晋升答辩”也确实会有不同之处：

这就意味着，在日常的项目历练中，除了“大的、复杂的业务项目上线”，在这过程中尤其注意引导伙伴们注重方案选型的对比、设计方法论/原则、架构合理性/扩展性、并发请求压力、数据一致性/数据同步等等，focus在对技术点的精进上。

归根结底，日常工作vs,晋升，底层的能力要求都是：问题决策能力、技术判断力；这也是我们项目实践、思考的落脚点。

总而言之，虽然晋升名额有限，虽然薪资package资源有限，虽然我们的业务发展处于“革命尚未成功，同志们仍需努力”的状态……我真心希望每个伙伴都能不断成长，都能心想事成地晋升成功，毕竟，我们在一个团队集体里并肩战斗，伙伴们的一些辛苦和成长有目共睹。

反思（觉察到自己的问题）

尽力营造一个氛围严肃活泼、搭建自驱自主的平台、创造成长机会，让每个伙伴有所发挥，但显然又很难100%尽如每个人的心意。

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用户心声

围绕对AI能力应用的探查、应用，在未来学校的群里的一些讨论，鑫少提及了几类客户的现状（很具象，也是实情）：

第一类，我们同行把AI多数都做成了割韭菜的噱头，好多有钱的老板冲进来被割了一波韭菜，就灰心了；

第二类，理智有判断力的机构，都很清楚AI目前不可能有“摆脱人”的质变能力，因此保持观望。

第三类，我们的合作客户，都知道我们是最有能力在AI上做出点具体东西的品牌方，因此都很期待我们的AI突破！

——所以，AI之于我们，就好比是二级文明升级到三级文明的引擎，大家都在二级，那就并无本质的效率差异，唯有到了三级，在这一维度向下就是降维打击。

这个升级一定不是一簇而就的，依赖我们持续地、长时间对ai的探查、接入、应用+收获客户使用反馈，从而逐步加深理解，探索出把ai用好的核心点。

心得（好的经验分享给别人）

对于团队、组织建设的一些启发以指导管理实践！也是源于近期出现的问题，以及寻求解决方案的过程中的实践思考。比如，两个实践中的例子：

例一，为了提升未来课堂·大小屏，软件+硬件产品的服务的品质、稳定性（尤其是课堂上的稳定性），实施的一系列技术举措；

例二，对于AI能力的接入，无论是励步（英语场景）、未来课堂·大小屏（课中）、学习机（课中、课后），都可以有比较匹配且强需求的应用场景，要求我们能及时、有针对性、有效地接入AI能力/工具，落地应用。

相比以上两个case，反观产研团队中绝大部分项目（甚至能达到80%），都具有比较强的即时交付性：立项-》开发-》上线-》效果评估-》done（结项）；且有单点的责任人，即往往是“一人驱动，团队协同执行，一次性交付”。

但以上两例子（剩下的20%项目），往往需要不同的、多元的角色伙伴（负责人），共同参与、彼此协同，在不同的时机/适时地，去推进落实，且时间跨度往往并不是一个短的周期，而是“长期持续的建设工作”，对应着“组织驱动、多人协同，长期持续有产出”。

把以上两类的事项都做好，我们需要搭建“注重长线目标和有着长线执行力的组织”，激发每个伙伴的主观能动性；并营造鼓励和奖励创造力、创新性的氛围。就像书本里常谈的“创新型组织”、“学习型组织”，大抵类似意思。

做到如下两方面，会非常有助于形成这样的组织：

其一，遴选和凝聚有这样的意识、有愿力心力投入到这一工作的伙伴，不是一个人，而应是一组互补、各有专长优势的代表。让代表伙伴形成小型组织，这会比纯粹的个体更有驱动力、长线执行力。

其二，在管理、协同行动方面，形成共识的组织氛围、价值观。如下，

1）保持理性，不单单是个体的理性，也要形成群体的理性，实事求是地对效果进行评价、对产出进行评价。以确保“好的经验”被传承，“坏的教训”被铭记。

2）负责的机制：对于某个项目，有具体的负责人，对于某个方向，让这个“代表性”的组织成为负责“人”。

3）这个代表性的组织，驱动整个团队/某个方向，以终为始、结果导向，专注行动。

4）允许犯错，保持坦诚，不断深入。这包括个体的坦诚，也包括群体组织对内、对外的坦诚；先开始行动起来，不要犹豫，唯有行动才能收获反馈。正反馈能让我们做成一些事儿，负反馈能让我们避免一些失误。

反思（觉察到自己的问题）

1，对于业内AI能力的探查，需持续地关注，投入精力不足，颇有疏漏。

2，提高效率，抓住关键点。

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心得（好的经验分享给别人）

“修合无人见，存心有天知”——本周发生两个问题，很突然，且问题非常阻塞、造成负面影响比较广，让我及伙伴们在周中、周末倍感压力，也非常紧张焦虑！事后做几点反思呈现出来也和伙伴们讨论。

问题一，「授课端安装包在标准hp主机中安装后“打不开”」，

简述：我们给巴中奥校的“未来课堂授课端”，在本周会销的几个区域，他们的新hp主机上都出现了“安装后打不开”的现象，且问题稳定必现。

问题二，「魔法校一接口请求被端上刷爆，影响到东学堂、学习机服务」

简述：魔法校“未来课堂授课端”，其中的试课、上课功能涉及一个请求“系统时间”的定时任务接口，在周六上午瞬间发起大批量的QPS请求，超出了系统负荷。影响了多条业务线的登录（都复用魔法校的账户中心模块）、进入课堂。

对问题的思考，

一、首先，产研对待问题的态度。

“安装问题”出现时，业务伙伴身处一线，他们可能正在做软硬件安装、调整，为第二天的会销做准备；也可能是正准备给客户操作、演示——突发这样的问题，换位思考，他们会怎么想？他们在现场、面对客户时承受的压力，一定比产研在办公室里处理问题时的压力大呀。

同样地，在周六上午8点40，学习机机构大范围反馈出现问题时，业务伙伴们也一定是“第一时间被质疑‘产研系统的稳定性’”，“登不进去了”，“孩子们都到了，马上上课了，咋回事儿”，“多长时间能恢复?”，“有没有临时上课链接？先应急？”

这时候，一定得快速响应、给一线反馈简明描述的原因，有效地解决问题，给以临时的应急方案；也告知一线伙伴、客户预期的抢险计划、修复时间。你会发现在真的是在风险压力考验之下，方显我们个体、组织应对紧急情况的能力。

1，直面问题、实事求是、开放坦诚的沟通。

2，快速且有效地解决问题。

anyway，唯有解决问题才是别人信赖你、尊重你的方法；说对不起，陪个笑脸，让别人理解你，这些做法终归是表面功夫的扯淡。

人家都花钱了，你说光靠说个对不起，这能对等吗？

二、其次，对问题有效归因，

初步排查，我们对这两问题归因皆有一定的意外/个例情况的判断，即外部依赖，特殊case。但随层层深入探查，其实很大程度我们可以归结自己的原因、或者要多注意、多加小心。

问题一，最初以为是hp供应商发货的批次问题，但经过远程客户2月中旬安装上批次的主机，一样存在“巴中的未来课堂授课端，安装不上问题”，复现了。也就是说，新的安装包很可能对多批次主机都有问题。而问题的其一原因，是我们向windows操作系统获取「系统管理员权限」这一系统级敏感权限而被系统拒绝。

问题二，最初以为是我们的接口被恶意攻击；但深入排查发现这些爆发式的请求来自我们合作机构客户，他们在上魔法好课时候的的某些“正常操作”，“自然地”触发了大量不正常地超量请求（所以，基本定位是我们方案设计的问题）。

“大部分很意外其实并不意外”，“该来的总会来”。就这两个问题，对产研来说并非是逻辑性的错误，或说不能定义为bug，而是我们认为没有问题的技术实施方案，在一些“特定场景”下，确实出现了阻塞性、真的业务问题。所以说到底技术方案本身还是欠合理、欠周全考虑。

也确实有难度，因为你很难100%保证一个实施方案在任何场景、时间、业务发展阶段都合理、都一直100%有效。

三、最后，要从问题中汲取经验！

在接下来的项目落地、实践中该注意的事项，比如，

1，对于全局层面的定义、系统级别的控制一定注意；操作系统级的权限获取要非常审慎，更应该选择“避而远之，绕道而行”。

2，对于三方工具、服务的调用，依赖关系的处理要谨慎，一般情况下不会有啥问题，但我们设计技术方案时候，也多多注意，避免依赖条件造成的“意料之外”。

3，还原“真实环境”的测试回归，无论网络条件，还是主机+操作系统条件，我们在自己的电脑上、各种windows版本都正常，但确实不意味着在客户的机器上就正常。

说来说去，以上是“真疼过”之后的一些反思，其实大家也能看得出，也都是些正确的废话罢了，我们尽可能地能从中能有所反思、能学到、且践行一些有效的方法，前车之辙后车之鉴。

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1，这一套大小屏设备，价格很贵，客户掏钱时真的会要求更高。

2，区域销售、运营伙伴对产品的预期很高，因为他们背的标，真得高。

3，未来课堂·大小屏，于班课模式tob业务很关键，对于业绩达成很重要。

与产研伙伴们共勉，一道全力以赴，没有100%的完美，但我们追求持续地提升、精进、成长。

反思（觉察到自己的问题）

1，在遇到问题的时候，我感觉自己就立马变成一把锤子，看到谁都是钉子，这不好，方式不好，格局也不大，得改。

2，我发现一些优秀伙伴的共性，我也需要努力。

一，是对工作、对专业的热爱到了痴迷的程度；

二，是对生活充满兴趣，不管在什么环境下永远不消沉沮丧，无机心，少俗虑

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用户心声

直播云一大客户「厚薄教育」反馈的学员的吐槽。确实存在一些学生侧课堂功能、体验的疏漏，不便于学生使用，诸如，

1）移动端

「重新登录时，操作出现异常」。系统提示“请重新登录”，但是账号仍然是正常登陆状态，需要手动进入到“我的”，手动“退出账号”，再重新登录。iPad 登录界面，键盘会遮挡同意协议的选项。

「录播暂停后无法恢复」。视频暂停后“点击播放”出现加载视频失败，黑屏现象，需退出并重新加载，且重新从头播放。

2）「pc端录播仅支持手动拖拽进度条」，不支持快键，拖拽不精准很不方便。

从功能、体验方面我们的「直播云」仍有些细节需要打磨，和竞品classin尚有差距，迎来用户的吐槽也真的会让产研伙伴们沮丧。

一方面，明确我们的方向、目标，当下阶段的核心主要矛盾。

另一方面，在目标的牵引下，在既定的框架人力投入下，与业务伙伴达成共识，且全力有序地推进解决。

心得（好的经验分享给别人）

1，本周励步加盟业务校长述职会，了解和学习加盟机构几个业务经营的关注重点，以及机构反馈的需求。

分校业务经营的几个关键点：

组织搭建：市场部门、销售/顾问部、教学部、行政部

梯队断层、人才培养，主管培养滞后，顾问成长性弱，顾问团队不稳定

市场/销售&顾问-》渠道均衡、获客成本、线索池、转化率（老带新、试听……）

渠道：线上、线下-》资源线索leads-》有效leads，转化率

线上：抖音、公众号、小红书、大众点评、家长社区群

线下：地推、社区、异业合作

口碑，老带新

整体sop：活动组织、接待、服务、档案管理

市场宣传

教学-》续费率

培训 （天津-增加教师培训力度、校长成长计划）

质量、满意度

教学反馈，机构《=》学生/家长 (天津分校-课堂评分4.2↑4.8)

对业务、产研的需求，能看到一些共性点！

2，参与鑫少老师组织的「大小屏暑期小低数学产品落地方案深入探讨」——站在机构经营发展的视角，串联一个故事线，让机构使用我们的产品，重新长出骨骼、长肌肉、变得健康。一些很有经验沉淀的观点、判断，分享如下：

1）学习机（纯小屏）产品，尚未有明确定义的模式应用框架（仍需摸索），而对于大小屏（未来课堂产品），就一个“班课模式”；

2）对于，教培班课模式的经营 = 「内容体系」× 招生方法 ×教学服务方法=标准、健康的财务健康指标。

3）区域运营的角色定位，核心三个：第一类是培训（师训官），第二类是产品设计师（帮助机构设计本地化教研产品），第三类是有经验帮助机构做招生的（爆破手）——这三份工，对应了经典的——教研、学科和师训，三个岗位。

我们从“tob军火商”，到“服务商”角色的转变，一个很重要的起点就是形成一套标准的、可传授、操作执行的经营方法论给到机构。而之后考验的就是“执行力”，“落地效果”，毕竟服务商不是“管控商”。

反思（觉察到自己的问题）

我们在制定、实施一些框架决策的时候，要注意“顾首顾尾”，不然做事儿只关注开头和表面，容易忽视后续过程或整体——不能只顾及解决顶层问题，而忽略局部基层影响。

而能够顾及“多久”之后的影响，真是非常考验一个人的能力。

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心得（好的经验分享给别人）

一些能够把事儿做出深度、做成、做好的方法。

1，持续改进，“有长性”

哪怕微小的进步，长远来看都会带来巨大改变。

2，匠人精神，“磨”

对产品、技术设计充满热情。认真实施每一个上线、交付的过程，每个功能、每个环节，都被认真对待。不要隐藏研发过程，而要愿意主动分享每一个细节！

3，创造价值，其实就是“能搞定问题”

直面问题、尤其是关键难题、那些别人觉得难解决又选择忽视的问题。

对于「大小屏·课堂的稳定性、体验」，我们定了个“小目标”是听完「50堂」课，并整理出50次“听课报告”，在这一过程中打磨产研的软硬件稳定性、体验。并尝试定义出“好的稳定性、好的体验”的评价标准。

1）首先，评价标准需要公开、透明，可供讨论商榷

2）其次，是让谁来评价？角色要多元，综合多个视角后的评价可以更客观

3）然后，得有量化指标：软件&硬件的问题数量；意味着无论谁来听课，看到都是这几个问题，评价也就会趋于一致、收敛

4）最后，持续演进迭代，随着业务发展，对软硬件体验要求会升级、会逐步有差异，或有侧重；用发展的眼光、迭代的思想去牵引评价标准的建设。

反思（觉察到自己的问题）

1，一个解决问题的很好的方法，就是把自己置身于问题之中。

2，实践、经历真的能很大程度上改变一个人。

3，在项目实践中，也要让伙伴们收获成长，有专业、技术方面的积累、精进。