销售经理遇到下面这个问题，你该如何处理——

销售冠军经常缺席开会，你是经理人会怎么劝说呢?

问题的本质是——业务骨干在遵守规章制度上给予特殊待遇是否合理？

关于这个问题的处理存在正方和反方的不同意见。

正方认为不可以，即使是销售冠军，也要遵守公司规章。

反方认为可以享有特权，毕竟销冠的业绩给公司的贡献很大，大到养活了全公司的人，得罪了销冠，可能大家的工资按时发放都受到影响，连老板都敬畏三分。反方似乎更具说服力。

但是，这是个价值观判断问题。道不同不相为谋。凡与我价值观不同的人，都不是我的战友。

⭕️首先，反方的意见存在巨大的认知误区。

✅认为可以给予特殊待遇的，大致存在以下认知：

➡️只要给我销量，达到我的要求，别的随便

➡️销售是公司最能挣钱的那一个，只要能给公司挣钱就行

➡️销冠的业绩是一般人的10倍，你有他的业绩，也可以想干啥干啥

➡️公司靠销冠做大的，老板很感激，早已网开一面了

➡️不伺候好销冠，万一离职，把客户带走，公司不就完了吗

➡️但凡公司不可或缺的人呢，老板都是供起来的

概括起来，就一条：只要销冠能给公司带来超额的业绩，是否需要守规矩，老板默许了。

✅这种事情发生的根本原因是：

1.老板不懂销售，更不懂销售管理，只懂赚钱一条理儿；

2.老板不懂销售，招聘了懂销售的经理或总监，却不懂尊重专业管理者，还是认赚钱一件事儿。

所以，这种受制于销冠的情形，通常发生在缺乏正规销售管理体系和人才培养体系的公司，核心问题在于老板的价值观取向。

✅这种认知的谬误在于：

1.将“业绩贡献”等同于“特权通行证”：这破坏了管理的基石——公平。规则一旦对一个人失效，就对所有人失效。其他员工会想：“我业绩不如他，所以我老老实实开会；那他业绩好，就可以为所欲为。那我的努力守规则算什么？” 团队士气和凝聚力会迅速溃散。

2.混淆了“尊重”与“纵容”：尊重优秀员工的贡献是必须的，可以体现在奖金、荣誉、更好的资源支持上。但纵容其破坏规则，是对其他遵守规则员工的不尊重。

3.忽视了“销冠”的潜在风险：

单点依赖风险：公司命运系于一人之身，是巨大的经营风险。老板供着的背后，仍然是受制于销冠，不确定性依然存在，跟把头埋入沙子的鸵鸟一样，自我欺骗而已。

天花板风险：一个只懂单打独斗、不愿协作分享的销冠，个人成长有天花板，也很难走向管理岗。

文化毒化风险：他的行为会成为公司文化的“破窗”，吸引和塑造更多只盯着短期利益、不顾团队的人。

4.管理者的懦弱与失职：老板“供着”，往往是因为害怕业绩下滑、害怕冲突，这是一种管理上的惰性和懦弱。真正的领导者应该经营系统，而非讨好个人。

明白了以上的基本认知，至于当下如何有效劝说，则需要看情形。

⭕️作为经理人，如何有效劝说？

有效劝说的前提是：销冠缺席或不遵守规章的情况仅发生过1到2次，最多不超过3次（事不过三是底线）；你跟销售要有一定的私人关系建立；老板没有纵容销冠的言行存在。失去这样的前提，经理人劝说成功的几率基本为零，交给老板来定夺，做好自己走人的思想准备吧。

劝说的目标不是“压服”，而是“共赢”。关键在于私下沟通、对事不对人、强调价值和后果。基本策略就是：动之以情，晓之以理。

策略成功的关键是你跟销售冠军之间有一定的私人关系，他对你还是比较认可和敬重的。否则，你的任何沟通策略都是无效的。能做到销冠的人，如何说服他人应该比经理还清楚。如果他不认可你，基本上你就不用费劲劝说了。

基本劝说思路是：

先表扬后提问➡️阐明会议的价值（对他个人和团队）➡️设定明确的期望与团队规则，并寻求解决方案➡️说明放任的后果（友情提醒）

这里我不细说劝说的话语，就在于：如果你跟销冠关系还可以，“响鼓不用重锤”，他很清楚你单独找他所为何事，怎么说都可以改变；若你们的关系一般，而且是属于官方接触，我给你再高明的措辞设计，都没有用的。

这就是真相。我从销售一路走过来，这种情况看多了。根本就在于老板的价值观。

⭕️给管理者的一些可预防的建议

管理的本质就在于消除不确定性，掌控秩序，达成目标。

很多管理中的问题，不能等到出现以后，达到不可收拾的地步，才去插手干预。有经验的管理者，必须要做到提前预防可能发生的管理问题，这才是上医治未病。

1.规则至上，但规则要合理：首先要自检一些管理安排，比如：会议是否高效、有价值。如果会议全是废话，那销冠的缺席反而是理性选择。管理者要先把会议质量提上去，让参与者（包括销冠）觉得“值得来”。

2.将个人能力转化为组织能力：顶级管理者的目标，不是拥有一个不可替代的销冠，而是将销冠的能力和方法，提炼成可复制、可培训的体系，赋能整个团队。要鼓励、奖励销冠分享，把他变成“教练”。

3.区别对待贡献，而非区别对待规则：对销冠的奖励，应该通过明确的激励制度来实现（更高的提成、特殊奖金、豪华旅游、晋升机会），而不是通过默许他破坏规则来实现。前者公开透明，激励所有人；后者暗箱操作，腐蚀所有人。

4.做好失去他的准备：这听起来很残酷，但却是健康组织应有的心态。通过建立系统、培养梯队，降低对任何单一个体的依赖。如果销冠以“破坏规则”为要挟，那么管理者需要有勇气评估：失去他短期的业绩 vs. 失去整个团队的纪律和文化，孰轻孰重？

5.评估销冠的业绩贡献并做好风险管理：当销冠的业绩高出平均业绩的2-3倍时，就要检讨业绩的来源是否合理（是个人能力和努力？还是资源倾斜所致？还是运气成分？）；做好客户资产管理，将客户资产迁移对公司忠诚，而不是对销冠个人忠诚；及时插手对销冠的心态管理，端正认知等等。

最后的话

作为经理人，你应该尊重销冠的贡献，但绝不屈服于他的要挟。通过坦诚、坚定且充满智慧的沟通，将他拉回团队的正轨。

面对“供着销冠”的普遍论调，你需要清醒地认识到，纵容是对公司未来的透支，是对团队公平的背叛，也是对销冠本人职业发展的不负责任。

从另外一面来看，真正的销售冠军，也应该是一个能够融入团队、受人尊敬的领导者。不愿做将军的士兵不是好士兵。你遇到的销冠不愿做将军，这本身就说明公司的管理系统有问题。

你的任务，就是帮助他认识到这一点，并朝着这个方向成长。

如果最终无法达成一致，那么一个不守规则的“独狼”，或许并不适合你正在建设的这支长期胜利的团队。管理的艺术，正是在于平衡人性与规则，短期利益与长期发展。

共勉！

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