很多年前，我还是小白的时候，在一家财富100强公司工作，有一年我们部门连换了三次KPI。当时我完全不理解高层在做什么，后来才明白，就是不会用KPI，所以瞎折腾。

很多人说KPI没有用，落伍了。但在我看来，不论是KPI还是当下流行的OKR，如果用了没效果，大概率是使用方法的问题。我也见过不少这样的情况，就是一个公司从KPI换成OKR，过两年又换了回去。KPI和OKR都是管理工具，如果一个工具有的人用得好，有的人用不好，问题多半在用的人，而不在工具本身。我一般会告诉管理者，不要过分迷信管理工具，但是可以多思考这个工具背后的思维方式。

从我的经验看，很多公司用不好KPI，说穿了原因都一样。什么呢？这一讲我们就来聊聊。

1.KPI会失效的原因

给你讲一个非常典型的案例。有一家做金融交易的公司想提升客户满意度，于是收集了客户的反馈，也做了一个神秘访客的调查，很多客户反馈说客服接电话的速度太慢，在电话上等待的时间太长，神秘访客也得到同样的结论。那管理层就很重视，怎么办呢？调整KPI成为首要的管理措施。

怎么调整呢？既然要减少客户等候的时间，那就监测客服处理的速度，还有数量，也就是设立两个关键指标：服务客人的平均时长，以及一天内服务的客户数量。这样做，既保证了效率，又预防了偷懒的行为，逻辑上完全没有问题。可结果怎样呢？KPI下达后，客户在电话上等待的时间确实减少了，但满意度却降到了历史最低点。

这个公司的COO和我提起这件事情，他说想不明白为什么。我鼓励他去和一线的客服们聊聊天，问问他们为什么。他按我说的去做了，回来告诉我，原来客服为了达成KPI，只能以客户不投诉的前提下尽快地去处理问题，否则的话奖金就会受影响。

所以问题的症结在于，为了达成KPI所要求的速度和效率，客服们只能以牺牲客户满意度为代价。

那这么简单的事情，为什么高层看不到呢？难道他们蠢么？哎，我告诉你，还真不是蠢。KPI会失效的第一个原因，就是因为它往往是高层在办公室里决定的。高层的聪明才智和判断力毋庸置疑。问题是，他们所在的位置是有盲区的。这就好比在摩天大楼里，楼层越高，俯瞰地面就越不真实。

而且作为高层，你收到的信息是被加工过的，因为任何人向你汇报时都带着他自己的角度和观点，更不要提你的下属不可避免地会考虑你的评价。那信息就难免被粉饰。这就是为什么在这个案例里，明显的漏洞不能被发现，因为这个漏洞用纸面推导发现不了。

好，那经常去楼下看看，是不是就能解决问题呢？也没那么简单。KPI会失效的第二个原因，就是制定KPI的人，他们的时间和精力非常有限，不可能天天泡在基层。

在这个案例中，我就问COO，得到用户反馈之后，你们下到一线的时间有多少？他说我会去他们那边看看大家工作的氛围和效率，然后会把他们的组长叫过来和我们一起开会。这个不叫下到一线，这只能叫做去一线转转而已。

但我并没有建议他们多花时间深入基层，为什么？这就是KPI失效的第三个原因。哪怕高管真的深入基层，也很难体验出一个真实员工会遇到的问题。

前两年有个美国真人秀特别出名，叫《卧底老板》。那在现实中，老板卧底真能发现问题么？举个例子吧，就说刘强东“6·18”当快递小哥。当然人家的目的是宣传企业文化。咱们假定他也是为了体察基层员工的困难，请问会有用么？ 

首先刘强东的个人能力一定强于普通快递小哥。他的学习能力、临场应变能力，包括那种彬彬有礼的姿态，普通小哥是不具备的。所以他就好像是一个大学生去做初中生的试卷，怎么可能体会初中生的痛苦呢？

其次，刘强东是自带光环的。基层的兄弟不可能把他真当普通员工。他要处理客诉，后台会列为第一优先级；他要是出了什么纰漏，聪明的下属会悄悄帮他处理掉。那你想，一个普通小哥怎么可能享受这个待遇。

当然这只是假设。我的目的是想说，高管理解基层工作就是会面对天然的障碍。甚至你有没有想过，高管真的知道普通员工为了完成KPI会耍的小聪明么？上有政策，下有对策，很多时候让员工自己管自己才能避免这种情况的发生。

在这个案例里，我建议COO多听几个电话录音。COO非常吃惊地发现，有一次一个客人的问题比较复杂，这个客服只是拿已有的信息去敷衍，并没有花时间去和别的部门沟通寻找答案，但这个客服的KPI完成得特别好，奖金很高。

更可怕的是，这个客服显得特别专业又热情，让客户对他不会有任何不好的评价，但是会认为这个平台不够好。而COO听到另外一个KPI完成得非常一般的客服，却肯花时间认真地去解决客人的问题。我问COO，你觉得是谁的错？COO苦笑说，是我的错。我说其实不是你的错，是设KPI的方法错了。

所以总结一下，为什么KPI会失效？原因就出在制定KPI的高层，并没有做决定所需要的全部信息。这是位置和视角决定的，与态度、工作水平无关。

2.如何改进KPI的制定

好，那如何改进KPI的制定呢？其实关键就在于分清责任。让恺撒的归恺撒，让上帝的归上帝，让有资源的人做他应当做的事。

高层的责任是除去所有团队提升业绩的障碍，并且帮助团队找到提升表现的方式，而如何设置KPI以及这个数字则应该由团队和管理者共同完成。换句话说，让他们自己管自己。总之，设置KPI的过程就是提升绩效的过程，具体的KPI指标以及数字是这个过程自然的结果。

我们一直在讲分离，管理者的眼睛要紧紧地盯住靶心，设置KPI的目标不是设置KPI，而是提升绩效。

我给你三个步骤：

通过倾听找到真问题。

通过做实验找到KPI。

通过引导找到关键行为。在这三件事情上，管理者最重要的就是去倾听以及去引导。

先说第一个，倾听。倾听什么？倾听现实情况和自己内心假设之间的差距。

在刚才那个案例中，我就让管理者们坐下来，审视一下他们内心的OS。他们之前的做法表明他们内心有个假设，就是接电话时间慢，是态度的问题。现实中这也许是态度的问题，但也许有其他的原因。这个时候最聪明的做法是去倾听前线客服的看法，到底时间浪费在哪了。结果发现，客服没有办法迅速给出反馈，是因为需要调集很多部门的信息。而这些系统信息并不在系统中，需要一对一地去沟通，所以非常地耗时间。

所以高层发现，他们应该敦促后台开发部门建立统一的信息库，这才能从根本上提高客服的工作效率。你看，只有管理者做到“倾听”，这个信息才能同步到他那去，他才能真的发现问题所在。

好，再说通过做实验找到KPI。我还服务过另外一家金融企业。公司高管一直想提升销售的业绩，可是收效甚微。我们通过跟销售交谈发现问题在于进来的客户太多，销售没有办法抓重点。所以我们需要设计一个KPI，帮助销售把时间和精力放在回报最大、潜力最大的客户上。

我们用了三个月的时间测试不同的指标，从客人交易的种类和频率，到入金的大小，甚至考虑客户的专业程度等等。最后我们发现，最优的指标就是询问客户第一笔投入资金的多少。低于2000美金的是c档客户，他们交易的可能性最小；2000到1万美金的是b档客户，他们有一定的潜力；1万美金以上是a档客户，他们是对公司最有价值的客人。这个指标非常不完美，但是因为它简单，执行起来很容易，而且能够抓住绝大部分的客人，这就够好了。

了解这个信息之后，我们就把与b、c类客户在关键时点的联系设置成了关键的考核项目。一年内，业绩提升了30%，因为这个KPI给了销售方向，帮助他们把时间精力投入到回报最大的地方，业绩当然会提升。所以说找到“关键考核指标”绝不是一次会议就能解决的事，它往往需要你和团队一起投入大量时间试错才能找到。

那有了指标，让团队努力做是不是就行了？不行。你还要引导大家找到达成指标的关键行为。就好像你是一个篮球教练，队员知道要投三分球，但是他怎么才能投好呢？你要帮助他们找到方法。所以第三个关键词是“引导团队找到关键行为”。

我曾经辅导过一家销售公司，老板亲自主持业务周会，他最重要的一件事情就是让大家分享新的销售方法。然后引导去讨论，安排不同的人去尝试不同的方法，他带领整个团队一起去寻找提升业绩最关键的行为。

经过了大概一年的时间，他们最后找到的关键行为是向客户要一个承诺，看对方能否履行承诺。比如说一名客户答应第二天把身份证发给你，但是最后没给，那就说明这个客户的意愿其实不强，只是口头上不好意思拒绝你罢了。对这种客户，你就可以放弃了，哪怕他态度非常好。当销售团队这么做的时候，就可以迅速地撇下那些意愿不强的客人，而且让客人履行承诺这个动作，也会增加客人最后成单的可能性，这就成为他们的秘密武器。

好，介绍完这三个步骤，我们说回来。你会发现KPI要发挥作用，不在于数字本身，而在于背后所有提升业绩的工作。