改革就像在刀尖上跳舞，要有一股勇气 （5）| 只为读懂你

对准联接领域绝对领先，不断激活组织，改变作战方式，提升作战能力和效率

2019年2月12日

基于定位和核心职责优化组织，同一件事情只能有一个责任中心，纵向减少组织层级，横向避免分工过细，大部制，精简组织，挤压冗余干部转岗或淘汰。我们过去是多中心，每个权力层层级级都要分权，这个分权就分得过多了。现有非生产人员的比重太重了，每个人都来指挥，每个人工作都很积极，积极就要你汇报，给一线增加了不少工作。我们要减少不必要的管理干部，减少不必要的会议，减少不必要的管理层，精简非作战组织和人员，把精力聚焦在作战上去。我们现在非作战机构集中的高级干部太多了，非作战人员过多了，要解决这个问题。机关要不断的做市场洞察，战略洞察，要用结构性的思维，对各种要素进行组合去支撑作战。要从成功和失败中不断总结案例，案例多了后就成标准手册，像ISO9000一样的标准手册。大家看到空姐上飞机提的小箱子，里面全是手册，各种各样的指导书，标准化的作业指导，危机时的处理手册。我们的成熟产品应该要制定手册，各种处理手册，越成熟要越标准，这样就能帮助一线新兵也能做出决策，缩短请示汇报时间。我们要动员一些老专家，这些老专家虽然不直接作战了，但可以编手册，编好后权力和管理方法就下放了，机关人就少了。BG制定并组织实施全球战略，BG战略穿透包强调在战略战场直接穿透，看准了一个山头后，事先把战略穿透包给代表处，让他来呼唤资源，代表处舍不得调用的话，也节约不归己，他不用你就收回来，按年度或半年度审视和收回。GTS（全球技术服务）大平台要提供更大的开放性，逐步云化，每年都从这个平台沉淀一些东西来，充实这个平台。对于GTS一些有热情和责任心、有一定技术能力但不是非常强的人员，可以给财经去做项目财务经理。我们将来需要代表处平台CFO，或者财务懂业务，或者业务懂财务，这些人就是一笔宝贵财富，在GTS摸爬滚打十几年的人，他闭着眼睛都能知道设备啥样子。要把和财务、供应链这些关节打通，GTS交付与财务为啥不一遍就两个同时做过去呢？第二个就是要和供应链的打通，GTS做的时候供应链也参加，他就已经有感知了，如果最后出结果的时候才告诉他，他没有感知，那不就晚了嘛。客户界面要有密度，要有敢于、愿意贴近客户的决心和组织资源保障。客户经理的职责就是和客户打成一片，你说要一个客户经理的编制就够了，为啥不可以3个呢，这样就不累了，不累了还可以往下做普遍客户关系，就是爆破组。机关的合同商务部更多是制定规则，地区部的合同商务部更多是聚焦条款、模式，不是聚焦价格，价格由代表处定，亏赚由代表处定，但是别漏了条款。