破界突围之路：流程建设交流随记(二)

  在推进赢单项目过程中，我们出现一个问题或者说挑战：

  汇报材料流程图中梳理的活动比较多，但植入IT系统并不多。

  业务活动的梳理侧重于业务逻辑，例如客户拜访，会涉及到的业务活动：

  客户拜访计划、拜访前的筹备、拜访前的相关物料点检，然后进入技术宣讲，拜访后的总结等。

  但这些活动并不会纳入IT系统，从IT项目的管理逻辑上，汇报完成后，需梳理业务的核心需求，而核心需求是否落地在IT系统才是稽查点检的基准；

  换句话说，汇报的材料，与后续梳理的核心业务需求并不会保持一致。

  这里产生了2个很有意思的话题：

  一是有可能汇报得天花乱坠，但在后续落地的过程会缩水，出现【说、做】不一致；

  二是汇报的内容，本身是不需要落地在IT系统，可以事事皆流程，但并非事事皆IT。

  但现实中的问题是，在数字化转型充斥角角落落的今天，如果这些业务活动不落在IT系统，如何去有效管理这些业务活动呢？

  于是，我们在原华为高管互动的过程中，碰撞出流程建设的几个关键：

  首先，业务活动要精简

  业务活动增加容易，减少困难。

  任正非提出的日落法中就提到，增加一个制度，要砍掉两个制度；增加一个活动，要减少二个活动；目的就是避免熵增；

  想起以前物料通用化管理的小插曲，研发人员增加一个物料，要去找一个废弃的物料来替代；

  虽然研发人员很抵触，但想想不为降物料复杂的一个好办法；有点日落法的管理逻辑；

  那业务活动（纳入流程管理中）梳理过程中的逻辑是什么呢，两个字：价值！

  为什么要叫增加这个业务活动，给业务或者客户带来的价值是什么？如果说不清楚的，一律不增加；

  也许有人说，如果不把业务活动描述完整、拆分清楚，则不能完整的反映业务的实际运行情况；

  举个例子：开门这个业务活动（非指纹开锁场景），可以拆分成取出钥匙、插入钥匙、旋转门锁、推开门、拔出钥匙，那么是否要细分成这种程度呢？

  简化不是意味着简单不清，而是代表了中国的中庸文化，不断探索其中的平衡。

  另外，我们发现有个规律，越往价值链的前端，不确定性越高；相反，价值链的后端，不确定性越低；

  换言之，销售的场景偏灵活，而研发、制造、供应链、物流、品质则相对严谨；

  所以，流程业务活动的梳理细致程度，要考虑所处价链的环节。业务员与客户打交道的场景，与生产员工制造加工的场景，显然是有差异的。

  其次，提倡小循环

  本质是分权管理，尽量让一个业务活动，在风险可控的情况下，快速闭环。

  如果这个业务活动，非对应管理层级人员的管理核心，或者说没有时间和精力去管理，则应层级下放。

  最后，才是明确谁来做、怎么做、哪里做的问题。

  我们做流程的目的，始终要围绕经营目标，围绕业务及客户；但大部分场景是，做着做着，想着如何去做管理，去监控。

  流程真是最大的高科技！