从区域培训到客户赋能

      从区域培训到客户赋能

          ——我的三次转型与HR成长之旅

很多人问我，为什么总在“折腾”？ 

从区域到全国，从业务培训到集团人才发展，再从HR转型到客户赋能——我的职业路径看起来像是一条不断转向的曲线。但对我来说，这条路上没有白走的路，每一次转型，都是一次系统性能力的重塑，也是一次对“HR价值”的重新理解。

第一次转型：从区域培训执行者到全国培训体系搭建者

2018年，我离开志高空调陕西中心，加入TCL空调中国区总部。那是我第一次从“区域”走向“全国”，从执行者转变为设计者。 

在区域做培训督导时，我的工作更多是“接任务、做执行、跟进度”。而到了总部，我需要从0到1搭建整个空调业务的全国培训体系。没有现成的模板，没有可复制的经验，只有一堆亟待解决的问题：讲师从哪里来？课程怎么统一？项目如何落地？ 

我记得当时为了搭建讲师体系，由于分部没有培训专岗，我逐一跟进分公司的销售骨干，争取发展成为兼职讲师。经过线上赋能、线下授课、讲师激励、制度保障等方式最终发展了30余位兼职讲师。为了推进课程体系，我系统梳理了总部现有课程，结合分部调研情况进行课程迭代，统一课程标准。那一年，我几乎每天都在“学中做、做中学”，白天推进项目，晚上啃专业书、学线上课，有时候一个月20多天的时间都是在出差，不是在讲课就是在讲课的路上。 

也是那一年，我获得了集团优秀员工，并开始走出企业，在培训圈里慢慢发声：担任中国培训“我是好讲师”大赛评委、参与“我当好培经”大赛并获得华南赛区季军、在CSTD企业学习设计大赛中拿到银奖……这些外界的认可，让我逐渐建立起专业自信，也让我明白：HR的价值，不在于你做了什么，而在于你为业务创造了什么可复制的体系，培训因成就他人而成功。

第二次转型：从业务培训到集团人才发展

2021年，我因疫情的原因回到西安，加入一家新能源头部企业——隆基绿能。这一次，我从家电行业跨入新能源，从业务培训转型为集团人才发展。 

说真的，这次转型比我想象中更难。行业认知要从头积累，专业模块要从产品培训扩展到线上平台管理、管理培训项目运营和校招生培养，身份也从“业务伙伴”转变为“集团职能支持者”。前三个月，我几乎每天都在焦虑中度过：听不懂行业术语、摸不清组织脉络、搞不定跨部门协作。 

但我告诉自己：既然选择了，就要沉下去。

我从最基础的校招培训项目做起，联合前程无忧策划“职前训练营”，提升优秀毕业生的入职报到率；我设计了为期3年的校招生培养计划，为集团储备未来力量。我也开始接手集团管理干部赋能LMP项目，从“学、考、训、战、辩”五个维度设计项目，带着两个班级、100多位管理者，一起走了三个月的学习旅程。 

最让我有成就感的，是集团在线学习平台的运营。我从1到10，推动平台架构迭代、管理员赋能、内容运营、数据分析，那段日子，我白天开会、晚上写方案、周末学在线学习的系统运营，但当我看到业务部门开始主动使用在线平台开展培训时，我觉得一切都值了。

这次转型让我明白：HR不是服务的提供者，而是组织能力的建筑师。 人才发展不是搞几个项目，而是通过体系化的设计，让组织持续拥有适配未来的人才供给。

第三次转型：从培训管理到客户赋能

2022年，我主动申请转岗到中国区市场部，负责业务赋能与客户培训。很多人不理解：做HR做得好好的，为什么要去业务部门？ 

我的回答是：我想离价值创造更近一点。 

在集团做人才发展时，我常常思考：我设计的项目，到底对业务产生了多少实际影响？而在市场部，我的工作直接关联客户满意度、经销商的业务能力和产品销量提升。 

我们用了三年时间，从0到1搭建了中国区三级培训体系：总部的产品专家赋能区域讲师，区域讲师赋能经销商，经销商再赋能终端业主。这是一条完整的价值链，而我正是这条链上的关键推动者。 

我们联合西安交大，为光伏行业的老板们开设“总裁班”，在TO B的光伏行业里首次尝试“客户总裁赋能”模式。联合高校和外部讲师组织核心客户赋能、为核心客户搭建学习和沟通梁，这个项目后来成为集团的管理创新示范项目，因为它不仅提升了客户的经营能力，更增强了客户与我们合作的粘性。 

我们还策划了“Top Sales大赛”，通过智能工厂参观、高校研学、场景实战PK等形式，让核心客户的销售骨干深度理解产品、提升销售技能。项目结束后，不少客户反馈“这是他们参加过最有价值的培训”，而业务领导也告诉我：“你们的赋能，直接拉动了当季的销量。”

这一次转型，让我真正理解：HR的终极战场，不仅在组织内，更在价值链上。 当我们能够赋能客户、助力生态，HR的价值才真正实现了外溢与放大。

感悟与建议：在转型中成长，在成长中定义价值

回顾这三次转型，我最大的体会是：成长，往往发生在你离开舒适区之后。 

如果你也正在或即将经历转型，我想分享几点建议：

1. 拥抱“空杯心态”，但别丢掉你的核心能力 

每次进入新领域，我都会告诉自己：忘掉过去的成绩，从头学起。但同时，也要清醒地认识到：你过去积累的方法论、项目经验、沟通能力，才是你快速站稳脚跟的底气。 

2. 先活下来，再活得好 

转型初期，别急着做大事。先从一个小项目切入，做出亮点、建立信任，再逐步拓展你的影响范围。我在隆基的第一年，几乎只做了两件事：做好校招培训、运营好学习平台。但正是这两件事，让我在组织内赢得了“靠谱”的标签。 

3. 永远贴近业务，哪怕你不在业务部门

HR的价值，必须通过业务来体现。多和销售聊聊、多听客户反馈、多参加业务会议。只有理解业务的语言，你才能设计出真正打动人心的项目。 

4. 打造你的“专业作品集”

无论是搭建一个体系、运营一个平台，还是设计一个项目，都要有意识地去沉淀方法论、形成可复制的经验。这些“作品”，会成为你下一次转型的通行证。 

5. 转型不是转行，而是能力的迁移与重组 

我从培训到人才发展，再到客户赋能，表面上看是岗位的变化，但底层的能力其实一脉相承：需求分析、项目设计、资源整合、效果评估。认清这一点，你才能在变化中保持定力。

【写在最后】

很多人问我：你下次还会转型吗？ 

我的答案是：不一定，但我始终保持开放。 

HR这个职业的魅力，就在于它永远与“人”和“组织”相连，而人与组织，永远在变化之中。我们所能做的，不是预测变化，而是培养自己应对变化的能力——学习的能力、沟通的能力、体系化思考的能力、创造价值的能力。 

如果你也在路上，愿我们都能在转型中遇见更好的自己，在成长中定义更广阔的价值。

不设限，不设界，HR的舞台永远比我们想象得更宽。