大意：

这个案例讲述了一次因提拔决策失误引发的管理危机：

纽约一家投资银行为拓展海外业务，从外部引入了有国际经验的麦考林，麦考林的海外业务做得很成功，但因一人忙不过来，便推荐优秀分析师罗瓦克担任国际业务部副总经理。罗瓦克原本是出色的分析师，也很期待这次提拔，但任职后却表现不佳，麦考林认为他不合格，提议辞退他。

但董事长指出，提拔失败的责任在麦考林：一是麦考林违背了晋升规则（仅选了罗瓦克一个候选人，未评估岗位适配性）；二是他没给罗瓦克明确的新岗位要求指导；三是罗瓦克作为分析师，本身可能不适合决策型管理岗位，甚至该岗位的职责设计（既是负责人又是助手）本身就不合理。

最终董事长要求麦考林在两周内，先承认自身决策错误，再分析罗瓦克表现差的原因，并提出合理的人员安置方案，同时需明确岗位要求或重新设计岗位。

问题：

对于董事长的言论，你有什么看法？你认为前任董事长制定的提拔决策原则怎么样？麦考林应该怎样回答董事长的问题？怎样才能找到罗瓦克晋升失败的真正原因？

回答：

一、对董事长言论的看法

董事长的言论是理性且负责任的管理反思：

他没有简单归咎于员工能力，而是从 “管理者责任、岗位适配性、制度流程” 等维度拆解问题，既保护了优秀员工（罗瓦克）的价值，也纠正了管理者（麦考林）的粗放决策 —— 这体现了 “以组织责任为核心，而非个人问责” 的成熟管理思维，既避免了人才流失，也推动了组织的流程优化。

二、前任董事长提拔决策原则的评价

前任董事长的提拔原则（多候选人评估、岗位适配性分析、集体讨论决策）是科学且务实的：

这些原则本质是 “避免个人主观判断、降低提拔风险”，既保证了晋升的公平性，也通过 “岗位 - 能力匹配” 提高了提拔的成功率，是成熟组织避免 “彼得原理”（员工被提拔到不胜任岗位）的有效手段。

三、麦考林应如何回答董事长的问题

麦考林应先认错、再理性分析，最后提出解决方案，例如：

“董事长，我确实认识到这次提拔是我的决策失误 —— 我只看到罗瓦克作为分析师的优秀，却没评估他是否适配管理岗位，也没遵守晋升规则、给足他新岗位的指导。接下来我会先梳理这个岗位的核心职责，再和罗瓦克深入沟通他在新岗位的实际困难，同时评估他的能力与岗位的匹配缺口，尽快拿出既不浪费他的才华、也能补全部门需求的方案。”

四、找到罗瓦克晋升失败真正原因的方法

需从 “岗位、个人、管理” 三个维度交叉验证：

岗位维度：梳理该副总经理岗位的核心要求（如决策权限、团队管理、跨部门协调等），判断职责设计是否存在矛盾（比如 “既是负责人又是助手” 的定位是否合理）；

个人维度：与罗瓦克一对一沟通，了解他在新岗位中遇到的具体障碍（如是否不适应决策压力、是否缺乏管理经验），同时对比他作为分析师的能力优势，明确能力缺口；

管理维度：复盘麦考林对罗瓦克的指导过程（是否明确新岗位目标、是否提供了管理支持），确认是否存在 “管理者未履职” 的问题。

通过这三个维度的信息交叉，就能区分 “是岗位设计问题、个人能力缺口，还是管理支持不足”，从而找到真正原因。

罗瓦克晋升失败原因调研清单

一、岗位维度调研

该 “国际业务部副总经理” 岗位的官方职责描述是什么？是否存在职责冲突（如 “需独立决策 + 作为上级助手” 的矛盾定位）？

该岗位的核心能力要求（如决策能力、团队管理能力、跨区域资源协调能力）是否清晰？与罗瓦克原分析师岗位的能力要求差异有哪些？

该岗位的权责是否匹配（如是否有足够的决策权限支撑工作开展）？

二、个人维度调研（与罗瓦克一对一沟通）

你在副总经理岗位上，最棘手的 3 项工作是什么？具体遇到了哪些障碍（如不会带团队、不敢做决策）？

你认为自己在该岗位上的优势是什么？与原分析师岗位相比，最不适应的能力要求是什么？

你是否清楚这个岗位的工作目标？如果不清楚，具体是哪些目标不明确？

三、管理维度调研（复盘麦考林的管理动作）

提拔罗瓦克前，是否评估过他的管理能力、决策能力？评估依据是什么？

罗瓦克上任后，是否明确告知他新岗位的工作目标、考核标准？是否提供过管理技能、岗位认知的培训 / 指导？

罗瓦克工作期间，是否定期与其同步工作进展、及时解决他的困惑？具体沟通频率与内容是什么？

通过完成以上调研项，可系统明确 “岗位设计、个人能力、管理支持” 中哪一环节是核心问题，从而定位晋升失败的真正原因。