管理能力提升：用人有道，莫让人才枯竭（上）

       奥美公司创始人奥格威提到自己成功的秘密就是：第一，选择客户的原则；第二，用人之道；第三，快速成长的方法。可见，用人是非常重要的。如何用人，对很多老板和管理者来说都是一个难题。很容易用人没有用好，反而把人用废了。老板、管理者在用人时，很容易出现这3个误区。

一、用人时的3个误区

1、扩大用

       在公司里，经常会出现这样的现象：一个人能力不到位，但我们拼命把他扩大用。你自问一下，你有没有这样做过，一个人明明连经理都做不好，你把他提拔成总监，他明明只具备总监的能力，但你把他提拔为了区域经理。你看，这就叫扩大范围用。其实扩大范围用人，对一个创业公司来说是再正常不过的事情。因为民营企业发展速度是非常快的，根本不可能等到这个人完全成熟后再去用，所以很多人才都是使用中培养出来的，要开着飞机换引擎。对那些高潜的人才要大胆使用，否则他永远没有崭露头角的机会。扩大用是没有错的，而问题的关键在于你扩大后，有没有对他进行培养。公司每一个层级的要求是不一样的，如果你提拔他后，他在半年或者一年之内没有把他的能力提上来，这个人待在不胜任的位置上，绝对会出大问题的。而且，他坐的位置越高，往往产生的危害也就越大，因为他是需要做决策的，而没有这个能力，一旦决策失误，会对组织产生极强的破坏性。你一旦发现他不合适，就会对其降职。但在我们的文化里，能上能下难以实现。不管是大公司，还是小公司，都非常困难。要给他降职，你会发现涉及到了他的尊严问题，伤害了他的面子，无论怎么处理，他大概率会离职，反而把人用废了。所以扩大用是没有问题的，误区就在于你提拔他后，没有做好风控，最后跑偏了。所以核心就是你要根据岗位的胜任力进行培养辅导，让他能做到德配位。

2、榨干用

       用人常见的第二个错误，就是把人榨干用。很多老板用人，都习惯性把公司里的人，尤其是老人榨干，从来不给它喂草，只知道挤奶。而我在拜访客户的时候，也有很多老板跟我抱怨，说他们公司里的老人不好用了。他们还问我：“Cherry，我的老人不好用了，他们跟不上公司的发展，我是不是要淘汰他？”每当这个时候，我都会问他们一句话：“你在他身上花了多少时间去培养他？你在他身上花了多少钱去培养他？”听见我的问题，他们都会沉默。其实，大多数公司都是不培养人的。他们把人当成工具，不行了就换。但这样，一方面没有视人为人，公司里文化氛围不好。另一方面频繁的汰换，也沉淀不下来人才。正如彼得·德鲁克所说：“企业雇佣的是整个人，不是一双手。”所以一定要在用人的过程中培养人。而培养人，也是成本最低、回报最高的投资。

       举个例子，国外有一家公司叫做CATP，中文名叫做剑桥技术合作公司，这家公司很厉害，《财富》杂志评选为全美100家发展速度最快的公司，它位列第84名。这家公司厉害在哪里？就在于它拥有着一大批优秀的老员工。为留下公司的老人，这家公司的老板每年都拿出公司销售收入的7%来进行人力培训，平均每个员工每年的花费为10000美元。为什么要花掉这么多钱来培训员工？因为，这是留住公司老人的有效手段。这家公司的老板认为，每个人在一生中大概要从事7种不同的工作。员工寻找的是能够不断发展他们技能的雇主，而公司要尽最大努力来满足他们的要求。CATP这么做，ROI（投资回报率）也是惊人的。调查发现，在CATP公司，新进来的员工中大约有1/3的人是由公司的老人介绍进来的。而老人们创造的业绩，和年轻人几乎没有差别。所以，不要榨干用。榨干用，容易把人用废，而是要在用的过程中去培养人。

3、不敢用

       很多领导不敢用人，主要是出于两个原因。

      ①自负

       他虽然是领导，坐在管理岗位，但他还没有管理意识，他依然还是业务员的思维，认为自己是最强的那一个，所以总是自己亲自上手。管理的本质是通过团队拿结果，但他自己干，大包大揽，结果反而成了下属的下属。

      ②恐惧

       他不相信别人，害怕别人把事情搞砸。之所以不相信，很可能是之前员工已经犯过错，他给员工贴上了标签，认为员工“不行”，对员工的判断形成了定式。

       我们一旦对一个人形成一个固定的思维以后，哪怕这个人变化了，我们也很难以发展的眼光去看人。一个人有能力，但你没有用好，其实也阻碍了他的成长。这就是常见的3个错误的用人方式。没有用好人，反而容易把人“用废”。