华楠：发的100元奖金都是连号的暨鲲鹏领读华楠创意标准化1247期

看到汽车流水线经过110年的发展，从12小时28分钟压缩到了45秒，极大的效率提升，楠神对着图书出版行业射出了这一箭。而且这一箭射出去之后，极大的提高了同事们协助的效率。

华楠说，基本上公司所有4500多个动作，没有任何一个动作是他来定的，或者是他想出来的。这4500多个动作都是所有的人在各自的部门、各自的岗位上，生成出来的，然后跟同事一起迭代出来的。

但是结合前文，我们知道读客已经拥有了75页的产品研发手册，且手册本身也在不断的迭代。这是公司进行流程改造的根基和共识基础。

大多数乙方伙伴并没有这样的共识，前不久我去拜访一个同行，他们到目前为止，依旧没有标准的作业流程，反观我们，我们已经具象到每个人每天做哪些具体的工作，就是具象到从PPT的多少页到多少页。

那在没有绝对的标准的时候，是不是就不要流程了？不是的，楠神说了，流程出来就是要迭代的。无论怎样，你要先有自己的1.0，而后再持续改善。

本文另一个启发是万事有标准，不仅流程有标准，改善提案也有标准。每个工序都能找到他发生的通道。

最后一个点，定位图书母体的方法是作者想要表达的初衷在与他同类产品的交叠处。

以下为正文：

01、流程打造的目的是要有一个改善的基础。所以改善才是我们做这个流程的目的，而不是流程本身是目的。

02、经过110年的发展，汽车流水线生产时长从12小时28分钟压缩到了45秒。

03、迭代提案也是有模板的。有日期、有提案人、有编号、有流程类型。所谓流程类型就是红流程、黄流程、绿流程。还有滴漏的描述，在这个流程里面有些什么地方会产生滴漏，会产生多余动作，会产生浪费。

04、这一百块钱一定是现金，不是转账发个微信红包，而且这些现金里的每一百块钱是连号的，我们为颁发这个奖金，每周要专门去银行领取连号的新钱。为什么要连号的钱呢？就是要通过这个奖金奖励的这种形式，不断强化我们的工作也是连号的，每一个动作都会自动地引导出下一个编号的动作。

05、所以读客有一个犯错文化，就是鼓励大家犯错，每一次犯错都会暴露一个流程上的滴漏，都会给我们这个组织一个迭代和改善的机会。所以我们会鼓励员工犯错，你一旦犯错就是再立新功，为组织的进化做出了你的贡献。

06、母体的超级词根判断，一定要有消费者原话的支持。而且提出了一个新的判断依据，就是作者写作初衷和同品类读者评论的交叠处。也就是这两个东西相交的地方出现的那些词根，才是超级词根。

07、我们全公司的同事都是这个流程的执行人，同时也是这个流程的制定者，还是这个流程的迭代者。

以下为正文：

你好，我是华楠，欢迎来到我的课堂，跟我学习怎样打造创意生产流水线。

学习完前面几讲，相信你已经知道创意流水线是怎么落地、怎么运行的了。不过，你可能和我当年一样，以为可以打造出一个完美的流水线，一个完美的流程，然后创意就可以在这个流程当中源源不断地产生出来。

事实上不是这样的，没有完美流程。流程必须处于永恒的迭代当中，流程一旦停止迭代，立刻就会成为死流程。

进一步的，随着流程打造的不断深入和实践，我们更加意识到，流程打造的目的是要有一个改善的基础。所以改善才是我们做这个流程的目的，而不是流程本身是目的。

为什么迭代？

什么意思？读客从创意流水线产生的第一天开始，甚至在更早之前创意手册的时代开始，我们就一直在强调迭代、迭代、迭代，不断地迭代，强制性迭代，为迭代而迭代，为改善而改善。甚至，都不一定是改善，我们反正就要不停地变，哪怕你这次变，是一个损招，是一个坏招，变坏了没有关系，关键在于不断的变化。在不断变化迭代的过程当中，这个业务会把我们流程提升得越来越好。

从1913年亨利福特发明了第一条流水线以来，汽车生产的流水线已经经过了110年的迭代。1913年之前，流水线之前，组装一台汽车要耗费700多个小时的人力。1913年第一条流水线，把700多个小时缩减到了12小时28分钟，应该说它已经取得了几十倍效率的提升，但福特的流水线并没有因此而被视为是完美的，或者停止在这个提升上。

经过110年的发展，特斯拉在福特和丰田的基础之上，不断地继续迭代汽车生产的流水线，现在45秒钟可以下线一台汽车。从700个小时到12个小时，到今天的45秒钟，这是人类在流水线上面不断迭代所产生的巨大进步。

对我们来说也是一样，我们发明了第一条创意流水线，但这只是1913年的那条流水线，它是非常简陋、非常粗糙，充满了漏洞和多余动作的。所以我们整个流水线每周要迭代一次，我寄希望于它能够在一年、两年、每年都能够进行一次彻底的升级换代，脱胎换骨。

目前，我们的“一小时标准创意组装流水线”，用时是一个小时。2023年我们的迭代目标是，把一小时创意组装流水线，耗时压缩到30分钟以内。我们不断地给自己提出这样更高的要求，有时候这个要求自己都会觉得匪夷所思，会不可能达到。但正是这些觉得匪夷所思、不可能完成的目标，催促着我们这个组织不断地进化、不断地迭代下去。

前些年的时候，我有一次把华为任正非先生几十年的讲话稿，全部打出来，打出了厚厚一摞，我想把它看完，但最后没有看完。不过，其中有一句话让我非常震惊。

他说，华为基本法在诞生的当天，就已经失效了。这句话什么意思？就是如果我们的流程、我们的文化、我们整个企业运转的规章制度是死的、是不变的，那么它就会导致这个组织的死亡，导致这个组织的腐化，这个组织就会变成一潭死水。只有不停地迭代，才能保持组织的运转更新。所以，迭代才是组织存在的目的，才是流水线存在的目的。

这也是为什么，我在我们流程出来的第一个星期，我就提出要求，从此以后每个星期必须硬性迭代，每个部门的流程部必须每个星期都要提交他们的迭代报告。不管是好的坏的，都要迭代。

同时，不是我来迭，不是老板或者高管来迭，而是基层员工、中层管理者来迭代。他们每天要在流程执行的过程当中不断地去发现漏洞，不断地去发现可能改善的地方。

怎么样迭代？

那具体怎么迭、迭代机制是怎么样的？

第一步是员工发现问题，提提案。

每天的晨会和晚会上，就是上班时候的第一个会和下班前的一个会，在这个晨晚会上，每个小组都要讲，当天你有什么滴漏的发现，当天就要提出来。然后每周会提交一次迭代报告，这个报告里，就是大家发现的滴漏，小组长通过之后形成的报告。报告提交给流程委员会之后，流程委员会再召集分散在各部门的委员，对每周所有的迭代报告，进行一次审议，审议通过就进入流程。

我们讲，动作要僵化，流程要迭代。意思就是说员工在执行流程的时候，必须严格按照流程来执行他的动作。但是如果他发现，这个流程有个地方不对怎么办呢？

如果你觉得这个地方不对，你依然要按照流程的指引来做。但是，同时你可以把不对的意见反馈上去，并且附上你觉得应该怎么改才是对的。只有等下一个星期，流程委员会通过了新的流程，这个新的流程才能够重新被执行。而在没有新的迭代的情况下，你即便发现它不对，即便发现它有滴漏，即便发现它有多余动作，你也依然要按照这个流程来做，做这个多余的动作，做这个会滴漏的动作。等到流程补好，你才可以按照迭代之后的流程来执行。这个就是我们讲的动作要僵化，流程要迭代。

迭代提案也是有模板的。有日期、有提案人、有编号、有流程类型。所谓流程类型就是红流程、黄流程、绿流程。还有滴漏的描述，在这个流程里面有些什么地方会产生滴漏，会产生多余动作，会产生浪费。同时，还要有真因的寻找，为什么会造成滴漏，当然也有迭代方案，有需要协同的部门。

比方说2023年2月20号，我们的编辑部同事刘芷绮提出一个滴漏，她说新来的同事不知道怎么确定一本书的定价。这个地方涉及的流程是红流程，所谓红流程就是需要其他部门其他同事配合的流程。编辑定了一个价，需要销售部去执行，也需要印制部提供成本的报告，所以它是一个红流程。这个流程的动作编号是Y-Y1-5，我们所有动作都是有编号的。这个滴漏的真因是，在各个动作描述当中缺少公式，迭代的方案是补充公式。补充什么公式呢？补充一个从成本到销售价格的定价的公式，而且需要销售部门协同起来一起确定这个公式。你看，这就是一次典型的流程迭代。

第二步，流程委员会判断提案，决定是否迭代进流程。

员工提案交上去之后，流程委员会看，仅仅是你自己不懂、不知道，还是流程里面真的是有漏洞、有遗漏。流程委员会来判断，判断完了以后给出一个具体迭代的方式。

我们的流程委员会是由一名董事合伙人带领，由各部门的中层业务骨干组成。这里我要强调，流程委员会，一定是由中间层组成，他们离一线战斗最近，但他又不是经验缺乏的一线人员。所以他既有管理思想、管理技能上的积累，然后又一直在一线做督导或者观察的这样一些人，他们组成的流程委员会才是一个非常务实高效的流程委员会。

流程委员会又怎么对员工的提案进行评估呢？他的标准是什么呢？

第一，要判断这个提案所指向的问题，是个人没有遵守流程而出现的问题，还是流程本身的问题？你看，这就需要这个流程委员，要有丰富的一线经验，又要有管理能力。

第二个，要判断这个提案本身是不是能够提高工作效率，减少出错的概率，减少各种浪费。

通过这两个标准的讨论，流程委员会就可以判断这个迭代是否能被采纳。

采纳了之后，就是第三步，奖励。

提了提案就要有奖励，我们每周一会在产品大会上，给上周提案人颁发奖金。这个奖金是由我来颁发的，过去一周提案成功的这些同事，念到名字一个个站上去，然后每人奖一百块钱。这一百块钱一定是现金，不是转账发个微信红包，而且这些现金里的每一百块钱是连号的，我们为颁发这个奖金，每周要专门去银行领取连号的新钱。为什么要连号的钱呢？就是要通过这个奖金奖励的这种形式，不断强化我们的工作也是连号的，每一个动作都会自动地引导出下一个编号的动作。

我们每个季度，还会从所有的提案当中，按照提案数量最多和最有价值两个维度，评选出季度提案人，张贴在公司电梯里进行表彰。

我经常跟我们流程委员会的同事讲，我说我们打造这个流程、迭代这个流程的目标，是只要执行这个流程，大家就几乎没有犯错的机会了。但是，流程执行中一定是会犯错的，因为我们都是人，是人就一定会犯错的。一个员工、一个同事在执行流程的过程当中犯了错，就说明我们这个流程还有迭代的空间、有一个改善的机会。

所以读客有一个犯错文化，就是鼓励大家犯错，每一次犯错都会暴露一个流程上的滴漏，都会给我们这个组织一个迭代和改善的机会。所以我们会鼓励员工犯错，你一旦犯错就是再立新功，为组织的进化做出了你的贡献。

举两个例子，当我们的创意流水线从2022年9月份运行以来，我们有过两次创意产品不合格的情况，就是从一小时创意车间出来提交的成果物被我否掉了。

后来我们进行事后的复盘分析，在流水线上，在流程里一个环节一个环节地去分析，到底是哪里出了错。最后这两个产品，我们发现是在母体描述这个阶段出了错误，就是他定母体的时候定错了。

为什么他会定母体定错呢？我们不认为是他不够努力或者不够聪明，或者是不够负责，都不是。原因是在于定母体的各个环节里，流程描述有纰漏，让员工定母体的时候发生了判断失误。所以我们就增加了一个标准，母体的超级词根判断，一定要有消费者原话的支持。而且提出了一个新的判断依据，就是作者写作初衷和同品类读者评论的交叠处。也就是这两个东西相交的地方出现的那些词根，才是超级词根。

我们把这个环节补进了定母体的流程里之后，就再也没有出过类似的错误。

所以我们说流程存在的目标是为了迭代，迭代必须不断地进行、永远地进行下去。我们这个地方的漏洞堵住了，下一个漏洞不知道出现在什么地方，这个地方的浪费被节约了，还有浪费的东西我们没有看见。只有通过流程，把所有这些浪费、滴漏显形出来，经过了迭代之后又把它沉淀下来，这个组织才会不停地演化、不停地进化，才会有越来越高的效率。所以，迭代犯错这些都是我们能够得以进化的基石。

在整个流程迭代的过程当中，我们公司的同事也会直接感受到流程迭代对自己工作、对自己业务的帮助。我经常讲，我们全公司的同事都是这个流程的执行人，同时也是这个流程的制定者，还是这个流程的迭代者。

你的成长取决于你对这个流程的理解，取决于你执行流程的流畅度、熟练度。同时，你对这个流程进行迭代、改造，你就成为了这个流程的主人，你就成为了管理者。

目前，基本上公司所有4500多个动作，没有任何一个动作是我来定的，或者是我想出来的。这4500多个动作都是所有的人在各自的部门、各自的岗位上，生成出来的，然后跟同事一起迭代出来的。这就给大家提供了“这个流程是我创造的”这样一种成就感、归属感。另外，它也是一个非常显见的职业晋升通道，就是我对流程理解最深、执行最彻底，我对迭代贡献最大，那自然而然我就会成为对这一节流水线、这一节流程进行管理的人，我就可以教别人怎么来使用这个流水线，那我就成为了一个管理者，这就成为了在读客一个职业上升的台阶。

好，到这儿，怎样迭代才能让创意流水线保持活力、让员工能够充满热情地参与进来，我们就讲完了。

前面我们一直在讲标准创意、标准生产、标准车间，什么都是标准的，那人呢？人也会被标准化吗？或者说在创意流水线上，我们的员工会沦为螺丝钉吗？下一讲，我们就来回答这个问题。

我是华楠，我们下一讲再见。

本文领读：

王鲲鹏

华与华方法粉丝圈发起人

鲲鹏咨询创始人